刘维友，1947年1月出生，教授级高级工程师，高级职业经理，现任中国化学工程第三建设公司总经理。
刘维友1985年11月走上领导岗位，曾任中国化学工程第三建设公司铜陵工程指挥部副指挥、盘锦工程经理部经理兼党委书记，1990年1月担任中国化学工程第三建设公司副总经理，1999年9月任总经理。
刘维友是个在企业最艰难的时候挺身而出的硬汉子，经受了市场竞争的历练和艰难岁月的考验，他信奉两句话：“从来就没有什么救世主”、“市场竞争不同情弱者，生死存亡靠自己”。在从困境中崛起的过程中，他悟出了这样一个道理：救活一个企业，发展一个企业，重点在思路；有思路便有出路，找到出路就有希望闯出一片新天地。他依靠思路创新和管理创新，率领职工把一个欠债亿多元的企业带出低谷，由做强逐渐实现了做大。
刘维友曾获全国施工企业优秀项目经理、全国优秀施工企业家、中央企业劳动模范等称号。
刘维友的商道真经
一个人的成功与失败，不取决于他的优点，决定命运的是他的缺点是否致命；一个企业的成败，同样不取决于它的优势，而在于它的弱势。所以，消灭自己的缺点，你就会比别人优秀；改变你的弱势，你就会是强者。
“要比别人做得好”——理念决定成败
——访中国化学工程第三建设公司总经理刘维友
0世纪90年代末，建筑市场竞争日益激烈，化工建筑市场走入低谷。此时的中国化学工程第三建设公司与其他建筑单位一样，正面临着生存发展的关键时刻。
1999年9月，以刘维友为首的中国化学工程第三建设公司新一届领导班子在企业生死存亡的紧要关头走马上任了。当时整个公司在银行负债.6亿元，职工负债0.7亿元，企业的经营陷入了前所未有的困境。职工只拿80％的工资，而且一年只发11个月，吃饭都成了问题。新领导班子准确把握企业面临的严峻形势，明确生存发展的新思路、新举措，提出了“要比别人做得好”的口号。在短短的几个月内，人心被唤醒了，职工的潜能被激发出来了，公司很快走上了发展的快车道。纵观企业日新月异的发展态势，刘维友与我畅谈了他们以企业文化建设为核心，带动各项工作，实现扭亏为盈，跃居行业之首的成功经验。
赵晏彪：在一个职工只拿80％的工资，而且一年只发11个月工资的企业中，你是如何让职工安心投入生产，带领职工闯过难关的？
刘维友：首先，我选择了差异化，选择了集中统一管理。根据对市场的了解和分析，当时国内大型施工企业的发展大致有三种走向：一是面对东南亚经济危机带来的突如其来的困难，将施工队伍化整为零，分头进入市场；二是选择改制，把企业的二级单位变成二级独立法人，把区域性分公司变成二级独立法人，由独立法人组合成企业集团，实际是分权管理，企业整体优势被削弱；三是改制中，不少大型施工企业通过经济补偿实现职工身份的转变，变成了管理公司。我们有7400名职工，以上三种做法都不适合我们，所以我选择了差异化发展思路，走一条与别人不同的路。我们的队伍没有化整为零，二级单位也没有变成独立法人，职工、管理层的身份也没有变。我们选择的是集中统一推进，整合整体优势闯市场的路子。
其次，我们坚持在发展中解决问题，坚持渐进式地向前推进。作为施工企业，要摆脱困境，关键是要做大市场，解决任务来源问题。因此，我主张以经营工作为龙头，采取积极措施，加大经营工作的力度。
为了加大经营工作的力度，公司立即组建了经营三部一室。一个部着重负责国外市场，一个部负责国内外资市场，一个部侧重国有和民营市场；经营办公室负责信息收集。同时，将公司每年度的经营目标逐层分解，作为对二级单位领导班子的考核内容，并发动全体职工参与经营，对经营有功者给予奖励。
没有管理不好的企业，只有没有能力的老板。经过全员、全方位、多渠道、多层次展开的经营攻势，很快，我们迎来了企业振兴的曙光。000年，我们在生产经营形势窘迫、经营状况低迷的困境中，一举中标山东日照木浆工程，合同价款5000万元。
现在5000万元的合同已经不算什么了，但当时却是我们久违的第一笔订单呀！所以在动员大会上我提出了一个口号——“要比别人做得好！”
赵晏彪：为什么？
刘维友：只有比别人做得更好，你才有机会。全体参战职工被这句口号感染着，他们是好样的，他们是有能力的，我们不但提前完成了任务，而且保质保量。我们赢得了荣誉，更赢得了信誉。
从山东日照——日出先照的吉祥地启程，我们在化工建筑企业中最先通过黎明前的黑暗，迎来一缕亮丽的希望之光。从此，我们的经营工作以一发而不可收之势迅猛发展。经营工作喜人的业绩带来了施工产值的攀升。000年我们公司完成产值6.亿元，001年完成6.8亿元，00年完成8亿元，00年完成1亿元，004年突破16亿元，005年完成了0亿元。我们在发展中解决问题，走出了任务紧缺、企业举步维艰的沼泽地；我们在竞争中壮大了自己，破解了生存发展的难题，增强了企业的竞争力。
赵晏彪：一个企业的成功，一定是在企业文化、管理和机制上有所创新。你们有哪些自己的特色？
刘维友：根据市场需求，我们确立了“项目控制、专业保障、成本考核、末位淘汰”的管理模式；明确了企业发展的“四个定位”，即区域定位、性质定位、经营策略定位和投标报价定位；提出了建立长效经营机制的经营措施，即“四三二一”长效经营机制。
赵晏彪：什么是“四三二一”？
刘维友：“四”，即四个支柱：第一个是与国内知名企业集团、业主建立长期合作关系；第二个是与国内外总承包商、设计、监理、知名的外商建立长期合作关系；第三个是与地方政府及相应的主管部门建立良好关系，并向各类开发区渗透；第四个是要把每个项目做成精品、广告和样板，发挥公司的品牌效应。“三”，即三个层次：发挥公司、分公司、专业公司的作用。“二”，即两个市场：国内、国外两个市场。“一”，即一支经营专业队伍。坚持“四三二一”长效经营机制让我们较好地适应了市场经济的发展，很快赢得了市场竞争的主动权。
赵晏彪：失败的企业大抵是一样的，而成功的企业各有各的成功之道。据说，你们已经取得了很大的成就，并且已经在全行业中获得第一名，可为什么还要召开“摆短会”呢？
刘维友：面临一个濒临倒闭、问题堆积如山的企业，面对一个个拿不到全额工资、父母有病、孩子要上学（建筑公司有个传统，一家几口甚至几代人都在一个公司）的职工那一双双渴望的眼睛，我发誓要把企业带出低谷。怎样走出低谷？群众有信心，他们相信我，所以在第一次企业文化讲座上我说：“一个人的成功与失败，不取决于他的优点，决定命运的是他的缺点是否致命；一个企业的成败，同样不取决于它的优势，而在于他的弱势。所以，消灭自己的缺点，你就会比别人优秀；改变你的弱势，你就会是强者。”
我们的职工是可爱的，我们的职工是有水平的。正是基于这种认知，在困难时我们摆短，在胜利时我们摆短，这已经成为我们企业一个法定的会议了。因为越是排名第一的时候，越是荣誉多的时候，越要保持清醒的头脑——商场如战场，骄兵必败。所以我们依然要查不足，找差距。不仅自己摆自己的短处，还要让大家共同监督改正。
赵晏彪：现在仍然坚持这样做吗？
刘维友：是的。一年两次。在前不久的一次摆短会上我对大家说：知不足而后勇。公司在激烈的市场竞争中没有喘息的机会，要快马加鞭。我们在生产经营中，在具体工作各个方面都还存在不到位、不完善、不尽美的地方，必须反省、检查、纠正自己的行为，以此作为企业发展向上的动力。摆短要作为一种制度、一种习惯长期坚持下去。优秀就是一种好的习惯。
赵晏彪：优秀是一种好的习惯？这个说法很新鲜。
刘维友：我们在很短的时间内摆脱了困境，解决了吃饭问题，为什么？就是让职工养成一种优秀的好习惯，吃苦耐劳不喊怨，工程工期不拖延，要比别人做得好，勤勤恳恳树样板。这就是我们保持优秀队伍的手段之一。
赵晏彪：“摆短会”摆了短，如何纠正？谁来监督？
刘维友：我们推出的“系列套餐”，与摆短会相配套的是“管理听证会”。
自00年8月以来，我在企业内部建立了管理听证会制度，定期结合市场，结合我们的管理出课题，让各个二级单位去做，让所有管理人员去做，每个星期六下午公司召开听证会，集中大家智慧来解决企业存在的问题。听证会上，公司各级、各单位、各部门都围绕每个阶段列出的课题谈问题、订措施，会后认真抓整改。管理听证会对统一职工的思想认识，解决管理中遇到的实际问题起到了很好的作用。
我认为，一个企业搞好了，一定是企业文化搞好了，反之，就是没有搞好企业文化。过去经常在建筑工地看到这样的景象：满地的电焊条、铁块和废料，存在许多安全隐患。中化三建下属的安装工程七公司，过去在现场不仅废弃的焊条头随处可见，甚至是整根、整包的焊条也被随意丢弃，而职工竟对此熟视无睹。我在一次管理听证会上针对这些问题制定了项目承包核算制度，层层核算。这一核算是打中了浪费者的要害。近几年，安装工程一个项目下来，节约数万元是常事。
企业的好坏，关键在管理；企业优秀与否，关键在文化。如今，材料费用超支就从人工费用中冲减，直接与每个职工的收入挂钩，同时通过各种宣传形式引导员工积极向上，树立“浪费可耻，节约光荣”的良好风气。职工养成了良好的作业习惯，增强了节约降耗的意识，现场耗材浪费的现象也得到了有效遏止，为创建文明工地打下了基础。管理听证会制度在中化三建已经坚持数年，为上下沟通提供了交流的平台，对加强管理、打造企业品牌产生了积极效果。
赵晏彪：这或许就是你们企业制胜的法宝？
刘维友：培育员工认同的文化是企业制胜的法宝。企业是职工的企业，所以要坚持以人为本；企业的主人是职工，所以要发挥职工最大的潜能；没有文化的企业是愚蠢的企业，所以要以企业文化建设为基础，以培育团队精神为主导，提倡奉献精神。这就是中化三建发展制胜的法宝。
财富故事
大项目竞标，我们赢了
刘维友不是一个权力欲很强的人。1999年以前，集团公司曾几次调他到外地去任正职，他都拒绝了。原因很简单，一是母亲上了年纪，需要他这个当儿子的照料。二是自己的家在中化三建，身边还有与自己一起参加工作的同事和工人，他舍不得离开他们。刘维友对来找他谈话的领导说：“我愿意当中化三建的副经理，与什么样的一把手配合都行，不管你是年轻的年老的，是本企业提起来的还是外调来的，我都能配合工作。”就这样，几次调动都因为他坚决拒绝而告吹。但是，1999年秋天，命运再一次把他推向选择的十字路口，这次是哪也不用去，就在中化三建当一把手。
刘维友听到这个消息时没有兴奋，心里却是一惊。现在企业已是严重任务不足，职工的工资都要发不出去了，这时候上任，说是上刀山下火海也不为过。他对领导很干脆地说出三个字：“我不干。”
刘维友当时有这样的私心，自己当了多年的副经理，为企业解决了不少难题，职工中的威信很高，不当这个总经理，好印象可以保持下去，人们心中一直会保留这样一个想法：刘维友没干经理，要是干了一定能干好。如果自己真当了这个经理，使出浑身解数企业仍然搞不好，职工对他的好印象会一扫而光。到那时，自己过去付出的努力都将化为乌有。何况现在企业是这样的困难，想干好，实在是难啊。
集团的领导反复地找刘维友谈话，职工们也纷纷劝说给他鼓劲，大有人心所向之势。这时刘维友要是再拒绝，就是对不起中化三建的父老乡亲了。一个气宇轩昂的男子汉，怎么能在企业需要自己，职工们眼巴巴看着自己的时候怯阵呢？刘维友咬咬牙，接受了集团公司的任命。
施工企业的经营不同于生产企业。生产企业遇到困难可以采取低价出售产品、待料加工、赊账等许多方法维持，但是施工企业没有项目就是死水一潭，任你有什么招法也变不来钞票。刘维友的当务之急就是拿到大的建设项目，他像一只急于采蜜的蜜蜂那样，只要听说哪里有项目要上马，他不吃饭、不睡觉，也要立刻赶过去谈。
000年的春节快到了，刘维友得到一个非常重要的消息，山东日照正准备上一个17万吨/年的木浆造纸项目。这是一个天大的喜讯，如果将这个项目接下来，对树立职工的信心和稳定职工队伍大有益处。刘维友便带领投标班子直接去了日照。
日照木浆造纸项目是从奥地利引进技术设备，每个标段都在5000万元以上的项目。功败垂成在此一举。刘维友带着项目竞标团队住进日照，一边熟悉工艺流程，一边收集各种信息资料，按技术要求整理材料。同时，加强与政府间的沟通，展示他们的业绩，跟业主谈他们的管理技术水平，与轻工设计院谈设计与施工结合的思路。然而，情况不容乐观，不仅仅是中化三建，福建一个建筑企业和山东本地的建筑企业也都在竞争这个项目。
几天几夜的奔忙让刘维友有些茫然。这天晚上，他怎么也睡不着，他想瞎跑路不一定能起作用，还是要让政府的领导知道中化三建是怎样一个公司，让他们知道我们不但有能力干好这个项目，而且还有能力在项目现场起到模范带头作用。想到此，他提笔连夜给日照市委书记写信。
他在信里这样写道：第一，这是国家的重点项目，投资大，对拉动日照的经济举足轻重，尤其木浆造纸工业在我们国家还比较少，所以只能一次成功。第二，我们有诸多造纸工程业绩，有技术保证，有经验丰富的队伍，加之我本人对这个项目的重视，我可以做这样的承诺：我们一旦进入这个项目，会在整个现场起带头作用，一定会比其他企业做得都好，同时促进现场管理，促进现场的质量控制，保证这个项目的成功。
信写好了，却发现公司的文头纸和信封都用完了。此时已是凌晨一点，刘维友立即给离日照最近的连云港分公司经理打电话，让他把公司的文头纸和信封送到日照来。这个经理自然知道日照项目对公司的重要性，可刘总却不知道此时他恰好在总部淮南！这位经理二话没说，连夜开车，在早晨六点钟赶到了日照。
信终于送到了市委办公室，市委书记从这封信中得知刘维友是这样一个责任心强的经理，约他来面谈，刘维友将中化三建的人才优势、团队的军人作风和打硬仗的业绩一一向市委的领导作了介绍，他们感觉到中化三建确实是个各方面素质比较好的企业，希望他们能竞标成功。
刘维友从市委回来，竞标的信心更足了。他对公司的同事说，这个标对我们太重要了，大家一定齐心协力，多了解现场的情况，掌握相关的情报资料，不要漏掉任何信息，我们的材料有不足的地方要及时补充，做好各方面的准备工作。
由于中化三建在竞标材料和各种交流中的准备工作充分，又有过去较好的业绩，在竞标过程中他们技压群雄，终于一举中标。
消息传回公司，得知总经理拿下了近年来从未有过的5000万元的大项目，职工们情绪顿时高涨。
刘维友回到公司后进行了施工动员报告，他深情地讲道：“日照是什么意思？就是日出先照，是全中国最先见到太阳的地方，最先见到光明的地方。在日照中标，预示着我们中化三建的低谷期即将过去了，我们的美好前景已经展现出来了，光明就会普照到其他地方，我们会接二连三地中标。黑暗已经过去了，光明照在我们头上，只要大家认真对待每一个工作日，每一个工程项目，中化三建一定会蒸蒸日上。今天，我们靠自信和实力赢得了这个项目，明天，我们更要讲诚信，一定要把这个项目做好。我已经向日照的市委书记保证过，做好项目，带好头，我相信，中化三建的好形象会在大家的手里树立起来！”全场职工听了刘维友的讲话后热烈鼓掌，一团热火在大家的心头点燃了。
日照这个项目是个新的起点，它让全公司的职工看到了企业振兴的希望。但是，整个公司的脱困不是一个项目就能解决的，刘维友的计划是用三年时间将企业送上良性发展的轨道。因此说，出师得利的刘维友仍然是任重而道远。
000年，除了日照这个项目，公司还陆续接手了其他几个项目，这时企业已经有了喘息的时机，刘维友决定实施原已批准的五幢职工住宅楼的计划，安排负责后勤的副经理主抓这个项目。
中化三建原来就是著名的施工企业，后来在市场拓展方向上出了问题，对外经营萎缩得厉害，与设计院、工程公司的联系也中断了。刘维友深知，要把公司搞好，与合作单位的关系非常重要。001年春节前，他来到安徽省合肥市的第三设计院拜年。拜年时他得知了一个好消息：秦皇岛中阿化肥厂要上60万吨复合肥装置，而且三院是这个项目的总包。但遗憾的是竞标单位已经确定了四家，没有中化三建的事儿。刘维友一听心里这个急呀，这么大的项目，这么好的机会，我们怎么不知道呢？我们一定要挤进去。
刘维友回到公司时已经接近年根了，他四处了解这个项目的情况。原来这个项目是中阿股东发起的，一期60万吨已经完工，现在的项目是第二期，其中的主要竞争对手是河北省的两家单位，他们已经进入大名单，另一家竞争对手省属施工企业不仅有地域优势，更有相当的人脉关系，中化三建想进入承包方名单很困难。更难的是，这个项目的竞标保证金是00万元，这让此时两手空空的刘维友眉头锁成了一个大疙瘩。
000年，中化三建完成了几个施工项目，也赚到了一些钱，但是公司添置新设备，再还欠款，到了春节前，公司账户上只有几万元钱了，连给职工发过年的钱都不够。怎么办？刘维友在万般无奈的情况下只好出去借钱。在安徽省的地面上有几家建筑企业，但他们也都不景气，情况好一点的，也因为没有工程项目而不肯借钱给他，找了几个单位，刘维友竟然没借来一分钱。
刘维友非常无奈，只好又跑到北京的总公司找领导反映困难，希望领导能够出面向效益好的单位先借100万元或00万元，让职工过个年。但还是没有如他所愿。
靠山山倒，靠水水流。最终还要靠自己。经过几天几夜的思考，刘维友终于找到了自救的钱。当时他们在生活区开发的五幢楼房手续办完了，图纸也出来了，但却不知什么原因迟迟不卖。刘维友曾不止一次地问过负责财务和后勤的副经理，要求他们尽快将楼房卖出去，一是钱的问题有着落了，二是老百姓买到房心里也高兴，这是一好买两好的事。可他们总说这个条件不具备，那个条件不成熟，往后一拖再拖。
刘维友被逼到无路可走的地步了，他想起了这五幢楼房，这或许是他能够拿到钱的最好的办法。他找到财务老总和负责后勤的副经理，对他们两个人说，我们如果拿不到钱，一是大家过不好年，二是工程项目也竞不上标。你们俩如果不想干现在就说话，如果想干，三天之内把五幢楼卖出去，把买房的钱都弄回来，完不成任务走人。
刘维友素有儒将之称，出此猛招也是实在没办法。但这一招却取得了极好的效果，仅用了三天时间，五幢楼就统统卖出去了，一共卖了1600万元。有了这笔钱，职工过了个踏实的春节，投标的00万元押金也有了，一切棘手的问题仿佛春天的冰块在悄悄地融化着。
刘维友把秦皇岛项目上的攻关目标锁定在业主身上，因为只要有业主推荐就能进入大名单。刘维友在心里盘算好了，过了年，他必须找到中阿厂的厂长。
大年初六一上班，刘维友就开始搜集资料，做工程投标的准备。一切准备就绪后，刘维友从淮南开车赶到秦皇岛去见那位厂长。到了厂里才知道，他是河北省政协常委，此时正在北京开政协会议。
那年雪很大，路上的积雪特别厚，只有车压的地方能见着路面。他们冒雪开车到北京，中午11点0分赶到会场，没有找到人，找到餐厅，还是没见着人，再通电话，厂长已经回到石家庄了，刘维友他们扑了个空。此时已是下午1点钟了，他们来不及吃饭，买了几个面包，边吃边开车又往石家庄赶。四五个钟头，雪大，路上开车很困难，赶到石家庄已经是晚上7点钟了，但厂长正在与人谈事，8点0分才终于来与他们见面。刘维友感到机会难得，马上向这位厂长陈述中化三建的优势，说他们都做过了哪些大项目，取得过什么样的业绩。
这位厂长认真地听着，气氛渐渐地融洽了。当他得知刘维友他们冒着雪从秦皇岛到北京又从北京返回石家庄，而且一天没吃饭时，被他们的执著和敬业的精神感动了。他说，你们的精神很可贵，就凭这个精神，你们的企业也是可以信赖的，我同意你们加入，但我不能向你们保证什么，竞标成功与否还要靠实力说话。
就这样，中化三建进入了承包方大名单。
虽然进入了大名单，但形势对中化三建仍然不利。其中两家主要竞争对手不仅地处河北省，有很重要的人脉关系，而且是一期工程的施工单位，优势十分明显。而中化三建的劣势比较突出，他们没有做过一期工程，进入大名单还是刚刚争取来的。但他们有股不服输的劲头，他们跟董事长沟通，跟总工程师沟通，坦诚地介绍他们的业绩优势、团队优势，他们做过铜陵、广西鹿寨、湖北黄麦岭等类似工程，这无疑增强了他们的竞争实力。
中化三建紧锣密鼓地做着准备工作。两个月后，经过评审、竞标，最后中化三建以良好的技术标、项目标赢得了工程任务。中化三建赢了。
工程一个接着一个拿下来了，这对中化三建是个天大的喜讯。但事情有喜就有忧。
中化三建在做宁波现场施工项目时，有两台从德国进口的反应器要吊装，按照当时提出的投标方案，吊装这两台反应器要用大吨位吊车，设备从宁波码头卸下后，再运到现场。可是在设备到达的前一天突然得到信息，原定的大吨位吊车不能来了。如果两台重要设备上不去，其他工程就不能进行。项目面临着停工的困境，在时间就是金钱的建筑项目上，停工不仅意味着工期拖延，还将承担人工费用等方面的经济损失。
为什么会出现这样的情况？原来大吨位吊车是某工程公司的，这家公司正是在这次竞标时失利的中化三建的竞争对手，他们开出高额的租赁费，意图用这一招卡住中化三建。没有大吨位的吊车，中化三建再有本事也没有用，他们想看笑话。
怎么办？大吨位的吊车来不了，刘维友亲自召集负责吊装的工程师、吊装技师和公司的主要领导到现场，一块考虑新的吊装方案。大家提出迅速请安庆石化的吊车“救火”，570吨的设备用760吨的吊车来吊，这个方案理论上是可行的，只是现场吊装难度比较大。然而还有一个问题，当时760吨吊车正在安庆石化现场，必须刘总出面与他们沟通，请求支援。
石化厂也是中化三建的合同单位，此时工期正紧。经过商量，他们同意从安庆送吊车过来，但是最多只能借五天。
时间紧，任务重。刘维友向安庆的领导保证，在宁波安装完最多要四五天时间，不会影响安庆的工期。他们马上做方案，4小时连班作业。先将吊车拆开，再用0辆汽车连夜运到宁波。不巧天公又不作美，下起了瓢泼大雨。但是，安庆的工期不能拖，一定要讲信誉，他们冒雨连夜往宁波赶，第二天到现场后迅速组装。由于准备工作充分，两天两夜的时间，他们成功了。760吨的吊车顺利进入工地作业，吊装完两台反应器后再拆开连夜运走，第五天的早晨将吊车还给了安庆石化。
中化三建承接的项目提前完工，得到业主的高度赞赏，为企业争得了信誉。
自000年以来，中化三建施工产值逐年递增，从8亿元上升到8亿元。企业不仅摆脱了过去的困境，而且成为在国内石化施工系统著名的品牌企业。
赵晏彪评述
“摆短”是弥补管理裂缝的黏合剂
一提到“木桶理论”，大家都会理解其基本含义：一个木桶盛水多少，取决于最短的那块木板的高度。因为无论其他木板比最短的木板高出多少，其超出最短木板平面的水都将很快溢出。对一个组织而言，构成组织的各个要素类似于一个木桶的若干木板，而组织的能力则有如木桶的容量，它取决于组织中最弱的要素。
在弄明白了“木桶理论”之后，企业界的管理者都会把焦点集中在“木桶短板”上。传统木桶理论的意义在于，它使人认识到，组织中个人的某项能力有如木桶中的最长木板，无论其多强多高，对整个组织的能力是不起作用的，而最关键的就是那根短板。它让中化三建的企业管理者清醒地认识到，应该开始检讨企业的薄弱环节，有针对性地对短板进行修改和淘汰。但是，企业的木桶真的就能盛满水了吗？不尽然。木桶经过重新修理之后，我们发现虽然短板换成了一副长长的木板，但是由于新换的长板上被虫蛀满了小洞，而且板与板之间没有“文化”的黏合剂，结果木桶里面的水还是不能装满，反而越漏越厉害，最后木桶里面甚至没有一滴水。
由于企业面对着国际化的挑战与压力、面对着经营的困境、面对着又一个超越自我的机遇，刘维友认识到了人的重要性，他说：“一个人的成功与失败，不取决于他的优点，决定命运的是他的缺点是否致命；一个企业的成败，同样不取决于它的优势，而在于它的弱势。所以，消灭自己的缺点，你就会比别人优秀；改变你的弱势，你就会是强者。”正是基于这种理论，中化三建年年召开“摆短”会，不仅自己摆自己的短处，还要让大家共同监督改正，全员提高素质，不断增强核心竞争力。
004年年底，中化三建与业主巴斯夫公司签订了.亿元的施工合同。作为业主，巴斯夫公司按照大型化工项目建设的一般程序，在签订项目施工合同的同时已经与上下游企业签订了产销合同，但这样要面临的风险是，一旦工程延期无法兑现产销合同，必然要向上下游企业进行高额赔偿。
因为某些原因，这个项目进入施工期时比计划拖后了近十个月。巴斯夫急了，他们找到中化三建，希望能把耽搁的时间赶回来，并且愿意在合同之外追加00万元的费用。
中化三建承受着巨大的压力。一方面是业主送来的00万元费用和缩短工期的要求，另外一方面是中化三建的品牌之战，打好了名扬四海，打不好将一败涂地。因为工期太紧张了：800台动静设备、4500台件各类仪表要安装，0千米的电气电缆、50千米的仪表电缆要铺设，台储罐要设计、采购、制作，另外还有万立方米的钢筋混凝土、4500吨的钢结构要施工……就是国际最优秀的建筑公司，通常也要花两年时间，但这时却只有一年零四个月了。正如中化三公司副总经理、上海分公司总经理康振洲所说：“如果没有刘总提出的‘工程做精品，现场创样板’的文化理念，也就不会有中化三建今天的成就，更不会出现我们分公司在高手云集的上海化学工业园区如此荣幸的结果。”
刘维友并没有把眼光只盯住那块最短的木板，他知道“木桶理论”强调的是齐头并进，要发扬团队精神。决定木桶容量的有短板因素，也有板与板之间的缝隙因素，而企业文化就是缝隙间最好的黏合剂。就这样，刘维友用他的激情与热血创作的《中化三建之歌》在工地上唱响了，回荡着……
中化三建名不虚传，名不虚传。要比别人做得好，向社会奉献。
中化三建你的伙伴，你的伙伴。要比别人做得好，求共同发展。
中化三建勇往直前，勇往直前。要比别人做得好，市场天地宽。
中化三建向着明天，向着明天。要比别人做得好，前程更灿烂。
就是这样，原本需要两年的工期他们一年零四个月全部完成了，各种验收全部一次通过。巴斯夫服气了，建筑同行发出了这样的疑问：中化三建怎么能在如此短的时间内完成如此艰巨的任务，创造建筑史上的奇迹？刘维友说，企业文化是黏合剂，把大家的智慧集中起来，众人拾柴火焰高，任何奇迹都会创造出来。
刘维友语录
重视适应性，选择差异化，走出独具特色的企业发展之路。
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企业的竞争力很大程度上体现在人心、斗志、信心和精神上。
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市场竞争不同情弱者，生死存亡靠自己。
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消灭缺点，你就是成功者。
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用户的满意是我们的标准，业主的要求是我们的追求。
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吃苦耐劳不喊怨，工程工期不拖延，要比别人做得好，勤勤恳恳树样板。
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任何一个人，只要有水，有氧气，有 口饭吃，就能维持生命，人的生存条件很低。企业却不同，要有正确的发展思路，要有策略推进，要想方设法把大家凝聚起来，让大家在快节奏的竞争中快步向前走。企业的生存极限和个人的生存极限是不可比的。
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信心是自己建立的。别人不能给你信心，不能给你力量。自己认为自己不行，别人谁认为你行都没有用。信心来自己企业内部，来自自己的团队。
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领导人做决策时，很多时候不能靠大家举手通过，等大家都认识到了，已经晚了。（未完待续）